Рано или поздно в каждой компании наступает момент, когда объем накопленных знаний и опыта требует систематизации и организованного хранения. Правильно распорядившись этими знаниями, компания застрахует себя от повторения собственных ошибок и обеспечит эффективное обучение новых сотрудников и удобную передачу им опыта. Главное при создании такой информационной базы — понимать, какие проблемы она должна решить и чего, собственно, ждут от нее сами работники, то есть правильно поставить задачу. Ведь корпоративная «книга продаж» сама по себе не цель, а всего лишь инструмент.
Оценка знаний сотрудников отдела продаж
Компания «Филиппок» в том качестве, в котором она существует сейчас, начала свою деятельность в 2003 году, когда был открыт цех по производству детских головных уборов. В 2006 году компания зарегистрировала товарный знак «Филиппок». А начиналось все еще в 1998 году, когда собственники компании решили открыть производство головных уборов для мужчин и женщин.
Нельзя сказать, что компания сразу ощутила потребность в создании информационной базы, которая позволяла бы сохранять и наращивать корпоративный опыт. Понимание того, что такая база необходима, пришло, когда мы стали замечать, что знания наших продавцов нуждаются в постоянном пополнении, а навыки — в периодических тренингах.
Когда в 2009 году я пришел в компанию, одной из задач, которые стояли передо мной, была оценка знаний сотрудников отдела продаж. Нужно было провести комплексный аудит и сделать все необходимое для повышения эффективности отдела в целом.
Тогда мы решили ввести систему аттестации сотрудников раз в полгода. Были разработаны методика и процедура оценки знаний.
Процедура оценки знаний состояла из трех основных этапов. Первый — анкетирование. Сотрудник получал анкету в день аттестации и заполнял ее в течение 40 минут. Анкета состояла из 50 вопросов — о продукте, технике продаж, терминах и т. д. Задача анкеты — определить уровень владения теоретическими знаниями.
На втором этапе сотрудник получал два практических задания. Первое — найти алгоритм разрешения пяти проблемных ситуаций с клиентами; второе — провести переговоры с клиентом (деловая игра). Задача — выявить, насколько активно теоретические знания используются на практике, и определить, как понимается механизм применения знаний. Третий этап — устное собеседование: общая оценка работы менеджера руководителем, обсуждение итогов анкетирования и практических заданий, выявление основных проблемных зон, а также составление и согласование индивидуального плана развития менеджера.
Провели оценку один раз, второй, третий и заметили, что знания наших сотрудников не только не становятся совершеннее, но скорее даже наоборот: наметилась регрессивная тенденция. Отвечая на вопросы, по которым он раньше получал оценки «отлично» и «хорошо», теперь сотрудник показывал результаты значительно хуже. Были проанализированы меодика обучения персонала и система хранения ранее полученных знаний — как они систематизируются, закрепляются и используются.
Выводы оказались весьма безрадостными: обучение носило несистематизированный характер, а приобретенные знания не использовались и не сохранялись (информация была разрознена и хранилась в тумбочках или просто терялась).
Сделав ставку на сохранение знаний и развитие профессиональных компетенций наших сотрудников, мы наметили ряд задач, в число которых входила разработка корпоративной «книги продаж».
Создание «книги продаж»
После принятия решения о создании корпоративной информационной базы встал вопрос о том, кому поручить эту работу. Инициативу взял на себя я — как коммерческий директор. Однако сразу было решено, что в обсуждении структуры и наполнения «книги продаж», в определении и подборе базовых знаний, которые должны быть обязательными для всех работников, будут принимать участие все руководители, а также большая часть ключевых (то есть наиболее опытных) сотрудников компании.
Начинать формирование «книги продаж» лучше всего с систематизации тех материалов, которые уже есть. Необходимо постараться зафиксировать все в одной методичке.
Информация должна соответствовать целям и потребностям организации. Например, если компания ведет активные телефонные продажи, пропишите шаблоны входящих и исходящих звонков, правила разговора с клиентом по телефону и т. д. Если менеджеры больше работают «в поле» и часто бывают у клиентов, сделайте упор на данный вид общения.
Сначала мы собрали все имеющиеся материалы, которые у нас сохранились в электронном и печатном виде. Затем проанализировали, что максимально подходит для нас, систематизировали, немного «приземлили», то есть дополнили описание существующих инструментов продаж конкретными примерами и вариантами их применения. Например, мы расписали порядка 100 вопросов, которые можно использовать для выявления потребностей клиентов, и варианты работы с возражениями, предложив ответы на часто задаваемые вопросы; прописали, чему и как надо учить наших клиентов и т. д.
Необходимо определить минимальный уровень знаний и компетенций, который обязателен для всех продажников, и прописать его в «книге». Это будут те знания, которые вы сможете от них требовать и которыми они обязаны владеть.
Справедливости ради нужно отметить, что при создании нашей «книги продаж» мы старались учитывать не только собственный опыт, но и опыт других компаний. Много информации черпаем из интернета, а также из профессиональной литературы и периодических изданий. И конечно же, очень важно живое общение с коллегами и участниками рынка. Мы также изучаем опыт компаний в смежных областях, используем инструменты бенчмаркетинга — стараемся брать все необходимое и самое полезное.
Пополнение «книги продаж»
Для дальнейшего совершенствования корпоративной «книги», внесения в нее новых знаний и актуализации уже имеющихся мы решили обсуждать ее наполнение на корпоративных круглых столах, которые проходят в компании каждую неделю. В течение нескольких часов мы обсуждаем накопленные вопросы по взаимодействию с клиентами, полученные знания, внедряемые технологии и приемы продаж, наконец, ошибки, которые до сих пор допускают наши сотрудники. На круглых столах присутствуют менеджеры отдела продаж и коммерческий директор, то есть я. Решение о внесении новых знаний в «книгу продаж» принимаю я, основываясь на результатах обсуждения. Бывает, что мы рассматриваем проблемы, для которых у нас уже есть несколько вариантов решения. В таком случае нужно просто понять, как активизировать использование данных знаний, то есть извлечь их из «книги продаж» и применить на практике.
Как проходят эти круглые столы? Итак, у нас есть вопрос (проблема) или информация для размышления (например, видеопрезентация, видеозапись тренинга). Мы изучаем эти данные, обсуждаем, соотносим с реальностью рынка и делаем какие-то выводы. Теперь смотрим в «книгу продаж», есть ли в ней информация по этому или аналогичному вопросу. Если информация уже зафиксирована, проверяем ее актуальность, если нет — заносим ее в «книгу» в простой и понятной форме: в виде тезисов, схем и таблиц.
Структура «книги продаж»
Выделив со временем основные проблемные зоны, наиболее актуальные для большинства сотрудников, мы постепенно структурировали «книгу продаж», и на сегодняшний день она состоит из трех частей-методичек (рисунок).
Уровни знаний сотрудников
В виде методичек описаны пока только знания базового уровня. Забегая вперед, могу сказать, что на следующем уровне — «профи» — расширяется набор инструментов, необходимых продажнику, описываются психологические основы продаж и общения, те техники, которыми продавцы раньше, может быть, и пользовались, но интуитивно. Структура методичек для уровня «профи» предполагается примерно та же, что и для базового: продажи, продукт, регламенты и стандарты. Меняется наполнение: появляются дополнительные технологии, описываются дополнительный функционал и критерии оценок, добавляются знания, расширяющие кругозор сотрудника.
Уровень «эксперт» — это уровень, когда сотрудник способен сам создавать новые знания или преобразовывать большой объем информации и обучать других сотрудников. Основные требования, которым должен соответствовать сотрудник, претендующий на данный уровень: наличие опыта, знание рынков, разносторонний кругозор, навыки поиска и создания источников знаний. Система достижения уровня «эксперт» включает в себя прохождение теоретической подготовки (обучение по специальности, изучение профессиональной литературы), приобретение практических навыков (посещение специализированных тренингов, изучение опыта других участников рынка в продажах и продвижении продукта) и изучение конкретных практических ситуаций — кейсов, где детально прописаны механизмы и инструменты действия.
Определение уровня сотрудника происходит в ходе аттестаций. Если мы видим, что сотрудник прибавляет раз от раза, становится более грамотным, самостоятельно справляется со сложными ситуациями, активно участвует в обсуждении проблем компании, предлагает новые пути улучшения собственной работы, мы помогаем ему продвинуться, при необходимости даем возможность получить дополнительное или профильное образование.
У нашей «книги продаж» есть и электронный аналог. Он хранится в виде документов (кейсов, статей, регламентов и стандартов) и видеороликов (тренинги по продажам, записи отработки навыков сотрудников на внутренних тренингах). Вся эта информация хранится в специально отведенных местах на корпоративном сервере, а также в базе данных системы CRM.
Как сотрудник работает с «книгой продаж» Все новые сотрудники изучают «книгу» с наставником, в нашем случае — с коммерческим директором. Из «книги» новичок получает общее представление о компании — узнает ее историю и миссию; знакомится со стратегией и тактикой продаж, позиционированием, а также с корпоративными правилами и стандартами взаимоотношений с клиентами; изучает конкретные приемы продаж, отличительные свойства и потребительские характеристики продуктов.
На практике это выглядит так. На начальном уровне сотрудник проходит двухдневный тренинг (продажи, продукт) и получает методички в руки. Далее начинает использовать полученные знания в работе с клиентами, периодически заглядывая в «книгу» и делая необходимые отметки. Наставник смотрит, что и как используется, обращает внимание на ошибки; при необходимости происходит групповое обсуждение.
Задания по технологии CRM выдаются дозированно — есть базовый видеосамоучитель по функционалу системы и видеотренинг по пониманию концепции CRM. Сейчас новичку приходится изучать их самостоятельно, а действующие сотрудники после внедрения CRM изучали их совместно, в конце рабочего дня просматривая фильмы (в течение двух недель). Регламенты и стандарты дополняют должностную инструкцию и детально описывают порядок и смысл выполнения той или иной работы. Информация о необходимости стандартизировать определенную деятельность и устранить ошибки доводится до сотрудников устно и письменно.
Период наставничества длится не менее трех месяцев и продолжается до того момента, когда сотрудник выходит на базовый уровень. Работа ведется в разных формах — это и индивидуальные встречи, на которых, что называется, все разжевывается, и обсуждение в группах, и анализ переговоров с клиентами, и совместные выезды «в поля».
А далее у каждого сотрудника всегда есть под рукой все необходимые материалы, которые он может изучать, дополнять, актуализировать или выносить на обсуждение во время одного из наших круглых столов.
Еще несколько советов. Передача знаний должна происходить без отрыва от практики и осуществляться постепенно, небольшими блоками.
Если вы даете новому сотруднику материалы для самостоятельного изучения, не забывайте контролировать процесс обучения. Хорошо, если материалы уже будут собраны в одном месте и систематизированы. Это гораздо лучше, чем полагаться на самостоятельный поиск информации сотрудником.
И наконец, не забывайте о необходимости периодически проверять на практике, как сотрудник усвоил и (главное) правильно ли он понял новую информацию.
Загрузка...
Комментарии: