менеджмент / Новости / управление персоналом

Как оценить руководителя на собеседовании

Проблема отбора руководителей всегда стояла остро. На собеседовании очень трудно понять, кто перед вами лидер и профессионал или очередной теоретик. Данная статья будет полезна всем, кто нанимает руководителей, а также тем, кто проводит оценку деятельности менеджмента.

Как не совершать ошибок при найме

Ошибка при найме руководителя может стоить бизнесу очень дорого. Вы потратите время и деньги, а результата не будет. Более того руководители часто рушат то что создано и просто разваливают компанию изнутри. Золотое правило менеджмента гласит – нанимайте медленно, а увольняйте быстро. Это не значит, что вам потребуется много времени на поиск руководителя. Это скорей говорит о необходимости подготовится к найму и подойти к этому вопросу очень ответственно.

Для того чтобы избежать ошибок в найме, нужно очень чётко сформировать профиль вакансии. Вам необходимо чётко понимать, что вы хотите видеть в кандидате: образование, опыт, личные качества, компетенции, знания, умения, навыки. Чем лучше вы понимаете кто вам нужен, тем больше шансов найти такого человека.

Сразу хочется уберечь Вас от самой частой ошибки – сверх завышенные или сверх заниженные требования. Вы должны сопоставлять свои желания с реальностью на рынке труда. Чем больше требований вы выставите, тем труднее будет найти подходящего кандидата. А значит вы потратите много времени на поиск и скорей всего кандидат попросит хороших денег.

Весьма неразумно выставлять очень высокие требования на позицию супервайзера и операционного менеджера в целом. Если он у вас перегружен работой, то просто снимите с него часть обязанностей, намного проще найти винтик чем готовый, настроенный механизм.

Самое главное никогда не нанимайте руководителя просто чтобы «заткнуть дырку». В бизнесе всегда будет срочность, планы всегда будут гореть, на поиск персонала всегда будет мало времени. Тем не менее не стоит брать первого встречного, только потому что пришёл на собеседование.

Как распознать руководителя на собеседовании

Оценка руководителя на этапе собеседования задача весьма непростая. Если у вас нет большого опыта проведения собеседований. Рекомендую заранее составить список вопросов и какие ответы вы хотите услышать. Вот критерии, которыми руководствуюсь лично я, они больше касаются найма руководителей в отделы продаж.

Наличие команды и поступков лидера

Для меня самым важным критерием при оценке руководителя является наличие команды. Всё просто – нет команды, ты не руководитель. Если вы проработали на управленческой должности более года и у вас нет людей готовых идти за вами, значит вы что-то делали не так. У нормального, не хорошего, а именно нормального руководителя всегда есть несколько человек которых он готов сразу привести вместе с собой.

Как на собеседовании понять есть ли у кандидата команда? Проще всего по предыдущему опыту смен работодателя. Если за руководителем переходили и сотрудники, значит всё хорошо. Если руководитель переходил один, хотя возможность была, значит команда его не ценила и не воспринимала.

Ситуация труднее если кандидат работал управленцем только в одной компании или не работал на управляющей должности вовсе. Опять же по опыту скажу, что лидер, он ведёт людей за собой всегда. Поговорите сможет ли он привести друзей и коллег. Если перед вами настоящий лидер, то вы получите утвердительный ответ. Я сразу вспоминаю пирата Джека Воробья, который всегда говорил, что он капитан Джек Воробей, хотя корабля у него и не было. Точно так же и руководитель, он остаётся руководителем и даже если у него нет должности.

В целом на выявление лидерских компетенций есть хорошие вопросы:

Приведите примеры, когда вы поступили как лидер за последний месяц;
Что для Вас команда?
Вам больше нравятся командные виды спорта или индивидуальные?

Вы должны понимать, что человек с лидерскими качествами, всегда совершает лидерские поступки. Возможно он не во всех ситуациях стремится занять именно лидерскую позицию, но он ищет возможности реализовать свой лидерский потенциал.

Процессники и Результатники

Очень важной компетенцией руководителя является постоянное достижение целей. Если взять обычный коллектив в 20 человек, то 15-18 человек в нём будут процессники. Люди, которым более интересен процесс, чем полученный результат этого процесса. Процессники не смотрят в бедующее, у них нет чётких целей на ближайшее время. Им интересно в комфорте и стабильности занимается тем что им нравится. Руководитель должен быть результатником.

Я люблю повторять фразу – в результате заинтересован только руководитель, если ему не нужен результат, значит он не нужен никому. Бывают разные ситуации, но в целом это так. Бывают разные руководители и возможно главный бухгалтер может быть и процессником, но руководитель отдела продаж точно должен хотеть достигать целей.

Определить человека цели достаточно просто, он будет рассказывать о целях, достигнутых и не достигнутых. Он сможет рассказать о том, чего достиг в последний год и чего достигнет в следующий. Такие люди любят рассказывать о своих достижениях и успехах. Люди процесса будут в свою очередь рассказывать про условия труда, коллектив, стабильность. Вот вопросы на определение кто перед Вами процессник или результатник:

Расскажите о своих достижениях;
Какие цели вы достигли за последний год?
Какие у Вас цели на ближайший год, пять лет, десять лет?

Положительный предыдущий опыт

Самым лучшем показателем того что управленец способен достигать результатов является наличие положительных результатов на предыдущих местах работы. Вполне логично, что если человек добивался успеха, то он сможет это сделать снова. Самое важно здесь обращать внимание понимает ли сам кандидат, за счёт каких действий, он достиг результата. Очень важно чтобы руководитель понимал цепочку цель – действие – результат. Так же нужно понимать правило Парето – 80% результата достигается за счёт 20% действий. Часто встречается ситуация, когда результат со слов менеджера хороший, а как достигали он не знает.

Основные вопросы на выявление успешного опыта:

За счёт каких действий вы достигли результата?
Что можно было сделать в этой ситуации?
Почему сотрудник успешен или не успешен?

Умение обучать

Руководитель должен уметь учить людей. Если быть точнее, то руководитель должен уметь менять действия людей, именно это я вкладываю в понятие обучение. От действий, подчиненных зависит успех управленца, часто управленец знает какие действия нужно совершать для успеха. Но научить или заставить их совершать подчинённых неспособен. Такая картина часто наблюдается, когда повышают успешного сотрудника. Поле битвы руководителя – это голова его подчинённого, если он сможет влиять на его поведение персонал будет управляемым.

Когда я оцениваю управленца как тренера, важно понять возведён ли у него процесс обучения в систему. Менеджер должен системно контролировать сотрудников, давать им обратную связь и принимать управленческие решения нацеленные на изменение поведения и действий.

Чему вы учили подчиненных?
Как вы обучали сотрудников?
Какая роль руководителя в обучении персонала?

Кстати, многие «руководители» уверены, что обучение — это не их задача. Ведь есть отдел обучения, институт наставничества, тренинги и другие способы обучения персонала. Всё перечисленное это инструменты для передачи знаний и умений, они не гарантируют что сотрудник будет применять полученную информацию и правильно сформирует навык. За действия руководителя отвечает исключительно его руководитель всё остальное вторично.

Руководитель может и часто должен делегировать процесс обучения персонала, но он не должен скидывать с себя ответственность за это. Это приоритетная задача менеджера и на неё закрывать глаза нельзя. К примеру, в отделе продаж, не должны составляться скрипты продаж без участия руководителя отдела. Если вы не учувствуете в создании скриптов, вы не занимаетесь продажами, а просто выполняете административную функцию.

Умение управлять ресурсами

В руках управленца всегда есть ресурсы, собственно его и берут на работу чтобы он этими ресурсами управлял. Далеко не все руководители, понимают какие ресурсы есть в его руках и как ими управлять. Порой, управленец считает, что ресурсом управляет не он, а ресурс живёт своей жизнью. Такие «боссы» любят рассказывать про внешнюю среду и трудности, с которыми они сталкиваются, не понимая ценности переданных им ресурсов.

Руководитель должен уметь считать какие ресурсы ему нужны для деятельности. Кроме того, менеджер должен уметь перекрывать одними ресурсами другими в случае необходимости. Чтобы победить во второй мировой войне, в условиях нехватки боеприпасов и слабом менеджменте пришлось угробить 30 миллионов человек. С одной стороны, это ужасно, с другой стороны это лучше, чем проиграть войну.

Понимание личной ответственности

Руководитель — это человек который отвечает за всё и всех, он должен быть готов к этому. Самое печальное, когда руководитель занимает позицию стрелочника, то есть вместо того чтобы решать вопрос он скидывает ответственность на других. Слабые управленцы очень любят занимать позицию жертвы и рассказывать, как всё трудно.

Любая управленческая позиция — это постоянное решение рудных задач, с простыми подчиненные справятся и без вашей помощи. Если вы не готовы нести персональную ответственность за каждую задачу, то не стоит работать на такой должности.

Понять насколько ответственный перед вами сотрудник можно по следующим вопросам:

Почему может не выполнятся план продаж?
На сколько процентов результат зависит от руководителя?
Что вы будете делать если вам не хватает людей для выполнения плана, а отдел персонала их не даёт?

Эти нетрудные вопросы позволят оценить ответственность руководителя.